2020年是“十三五”規劃收官之后，也是“十四五”開局之年即將到來的黃金時期。建筑施工企業作為中國國民經濟發展與增長的重要支撐類實體企業，圍繞在未來“十四五”階段，其制定的總體戰略如何擺脫落地實施難的問題，本文對此進行了分析。

1.員工數量居多，

宣貫沒有全員覆蓋、宣貫內容不透徹，

未能達到全員意識統一

建筑施工企業作為勞動密集型企業，其員工數量普遍在500人以上，企業戰略作為某一階段性的重要綱領文件，若沒有獲得全員的知識并達到思想上統一，就很難在共識基礎上推進戰略的有效實施。在實際管理中，對于戰略落地實施的工作計劃與工作重心，部分建筑施工企業更多的是中層以上干部了然與胸，基層和一線人員茫然或似曉非曉的“對立”狀態，考慮到多數中層領導并沒有集團領導那樣的強勢影響力，依靠少數中層領導影響多數基層和一線員工來推進戰略實施落地，實則猶如旱地游泳，事倍功半。

對策建議：全員宣貫，思想統一

戰略落地實施前，一定要做到全員宣貫，實現思想統一。面向不同層級、不同類別的員工，在戰略宣貫時應該換位思考，對宣貫對象所關注的要點進行系統化地重點講解，心中明了，行事才會具備清晰的導向。

2.目標體系分解不系統、不科學，

波動性失衡，

過程跟蹤與指導失位

戰略規劃編制不是一蹴而就，其實施同樣如此。戰略實施時，編制階段所確立的財務目標、管理目標都需要系統、科學地進行分解，在時間緯度、空間緯度、管理條線緯度、組織層級緯度等多個方面都要兼顧，方可確保目標體系分解到位。在此基礎上，還需要嚴密的過程跟蹤與指導管理機制，方可實現預期所定的各緯度目標（預期）值?，F實中，因為戰略目標體系分解不系統、不科學造成導向目標踐行波折的現象時有發生，既影響了員工的管理熱情，也間接造成了資源配置的不高效。此外，年初下達經營任務/管理目標、年終考核結束而次年重復進行的管理行為也是造成戰略落地效果不佳的重要原因。戰略實施重在過程跟蹤與指導，單獨依賴于指標的完成結果，會走入“唯考核論”的管理誤區。

對策建議：目標管理體系明確

以時間緯度為基礎，圍繞戰略規定設定的總體目標，從空間緯度、管理條線緯度、組織層級緯度等方面進行科學分解，并建立“年初定標、過程監管、年末考核、次年調整”的動態循環目標管理體系，才是推進戰略實施有效落地的正確舉措之一。

3.三級或四級管理架構居多，

落地實施時各層級權責劃分不均、不明晰，

負向攀比或壓線完成

建筑業發展至當前行業高度成熟的階段，初創型企業已基本絕跡，大多數企業都為常見的三級或四級管理架構。層級不同，其組織職能定位自然不同，與之相關的權責利設計能否匹配其對應職能定位，讓各級人員各司其職、分工明確又協作有序也是決定戰略實施能否落地的重要因素。戰略實施落地時，需要調動各層級人員的主動性，方能更大程度地確保戰略目標如期完成。若因權責利設計不當造成部分業務單元感覺不公，集團層面調整也不及時，易引發業務單元之間的“負向攀比”。此外，多數建筑企業實行的以“分散經營、分散履約、分散考核”為特征的兩級/三級核算管理機制，在戰略目標帶有挑戰性的色彩時，也會因缺少必要有效的資源支持、協作機制和激勵措施而造成經營壓力加大，為避免受到懲罰而出現“壓線達標”的情況，使得戰略規劃在落地實施時僅僅滿足于完成基本指標，戰略規劃的激勵性與導向性失真。

對策建議：管控模式要合適

建筑施工企業要審時度勢，結合本企業組織架構特點、預期管理目標、所涉業務發展成熟度、業務單位員工能力水平以及企業資源與能力支撐邊界，以集團本部為起點，對下屬二/三級單位（即業務單元）設定恰當的管控模式，系統、合理地劃定各層級的權責利體系，力爭達到集團“抓大放小”，業務單元“適度授權”，項目單位“規范履約”的理想狀態。

4.歸口管理部門履職不佳，

各部門、各工程公司各管一端，

中期評估工作主動性不強

戰略實施是一項系統性工程，沒有完善的專項戰略管理制度殊不可行。從行業經驗來看，多數建筑施工企業都明確了由集團主要領導或分管領導牽頭負責戰略規劃的實施管理工作，也指定了歸口管理部門，但從實際成效來看，由于歸口管理與其他職能部門和業務單元的平級關系，造成戰略管理的日常工作更帶有協商色彩，嚴肅性不足，戰略目標（年）分解、過程監督和年終考核等在內的關鍵性“控制舉措”難以完全履職到位，間接造成戰略落地實施的預期目標產生“折扣”。另一方面，戰略實施不僅受制于企業內部資源與能力的配置狀況，也受到外部環境動態變化的影響。

考慮到建筑施工企業的戰略規劃一般為3-5年的中長期戰略為主，實施階段若不進行動態評估，在戰略編制階段所設定的初始目標是否順應外部發展趨勢，以及是否在企業資源與能力的挑戰范圍之內，都可能會對戰略實施最終的結果產生潛在機會成本的損失。在實際管理中，圍繞戰略實施開展中期評估的單位數量占比不低，但評估后的調整成效不大，一方面是因為內部自我評估的客觀性有待提升；另一方面是調整后的戰略規劃在實施落地時又陷入前文所述的“基坑”當中。

對策建議：戰略管理制度要健全，動態修訂要主動及時

企業應該建立專門的戰略管理制度，從戰略制定、內容與范圍、組織機構、過程管理、保障措施等方面進行系統設計，確保戰略實施的“有法可依”；同時，作為戰略實施的歸口管理部門和主管/分管領導也應具備開展戰略規劃動態修訂的主動意識和管理理念，以動制靜，推穩求變，助力戰略實施真正落地生根。